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オーナー経営者の判断に、
数字とガバナンスの軸を。

成長、転換、承継、立て直し—— 経営の節目には、数字の裏側を読み解ける伴走者が必要です。Abundia Advisory は、PwC・EY で通算13年の M&A を手がけた経験を背景に、中堅企業の社外CFOとして経営者と並走します。

Situations

CFOの機能が、“節目”で効くとき。

CFOの機能は、会社の役職というより、経営者が一人では切れない論点を、隣で切ってくれる相手として必要になります。依頼が来る局面は、規模や業種ではなく、経営の時間軸で整理した方が実態に近い——攻めるのか守るのか、日常の延長か変化の場面か。4つそれぞれで、外部の頭を呼ぶ理由が違います。

攻め × 日常

成長局面

Growth

受注が積み上がるほど、運転資本が膨らむ。黒字なのに資金繰りが細る——その違和感を数字で言い当てて、銀行と経営者の両方に説明できる人材は、多くの中堅企業にはいません。投資判断のハードルレートも、社内の暗黙知のまま残されがちです。

攻め × 変化

転換局面

Transition

M&A や新規事業を本気で検討し始めた途端、経営者の元に膨大な論点と意思決定の要求が押し寄せます。本人が案件に引きずられると、本業の判断が止まる。社内に腰を据えて論点を整理できる “もう一つの頭” が必要になる局面です。

守り × 日常

立て直し局面

Turnaround

取締役会は定例で開かれているのに、議案は前月の実績報告と来期予算の確認で終わる——次の一手を決める場になっていない、と経営者自身が一番気づいています。数字の読み方を変え、ガバナンスの骨格を組み直すのは、社内からでは難しい仕事です。

守り × 変化

承継局面

Succession

後継者は決まっている。ただ、先代が持つ「数字の読み方」「銀行との間合い」「株主への語り方」を、何をどう渡せば承継したことになるのか——言語化されないまま時間だけが過ぎている企業は多いです。時間軸の長い伴走で、橋渡しを担います。

Approach

現状を把握し、課題を絞り、月次で回す。

関与深度の目安は月2〜4日（月4〜16時間程度）。オンラインと対面を組み合わせ、取締役会メンバーとしての関与を含むかは案件次第です。
月次サイクルを回しながら、M&A・資本政策の判断が必要な局面が来たときには Abundia の他サービスに自然に繋ぎます——節目で外部専門家を探し直す必要はありません。

現状把握（ドック）

Diagnostic

初回に3ヶ月ほどかけて、財務・KPI・ガバナンス・リスクを棚卸し。課題マップを作成します。

仮説・課題設定

Framing

現状把握を踏まえ、経営者と合意した優先課題を3〜5本に絞る。各課題に目標と期限を設定します。

月次モニタリング

Monthly review

月次決算レビュー、KPI進捗、優先課題の進捗、論点のエスカレーション。取締役会前の論点整理まで。

Deliverables

日常運営と、節目の判断と。

日常運営支援

月次決算レビュー
KPI ダッシュボード
予算管理
資金繰り管理

個別プロジェクト

事業計画策定
投資判断
銀行交渉
補助金申請支援
新規事業立上げ支援

対外説明資料

銀行向け事業計画
株主説明資料
アドバイザリーボード資料
メディア対応メモ

判断ドキュメント

取締役会議案整理
重要論点のエスカレーション
利益相反対応
リスク対応方針

Key concepts

用語で押さえておきたい論点

CFO 伴走で中心的に扱う経営指標と会計概念。月次レビュー・取締役会・銀行交渉の場面ごとに、数字の裏側の定義を Glossary に整理しています。

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まずは3ヶ月のドックから、
その先の設計をご一緒に。

CFO伴走は、関与深度と期間を合意した上で継続するサービスです。初期相談は30分のオンラインミーティングから。

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